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Volumen 2: Num. 1, enero de 2005
PASO A PASO: ESTAMOS HACIENDO QUE
SU COMUNIDAD SEA M罶 SALUDABLE
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Mi primera tarea como coordinador de la comunidad para la iniciativa de Border Health fue organizar un Special Action Group o SAG (Grupo Especial de Acci髇) (1,9) Su misi髇 era determinar y priorizar los problemas actuales de la comunidad con respecto a la actividad f韘ica y la alimentaci髇 saludable. En noviembre de 2000, nuestro peque駉 equipo (el asistente del programa de extensi髇 cooperativo y yo) comenzamos el proceso de desarrollo del SAG mediante los contactos cara a cara con los l韉eres clave de la comunidad para explicar el prop髎ito y objetivo de Border Health I! e incorporarlos como miembros.
No establecimos un objetivo para la cantidad de miembros a incorporar debido a que nos interesaba m醩 lograr la representaci髇 amplia de la comunidad que alcanzar un objetivo num閞ico. Por ejemplo, inscribimos a directores de parques y esparcimiento, administradores municipales, urbanistas de la collectividad, personal escolar, propietarios comerciales, funcionarios policiales, proveedores de salud p鷅lica, empleados del departamento de salud del condado, funcionarios elegidos, residentes de la comunidad y otros. Los asociados de la comunidad tambi閚 eran miembros del SAG y dos miembros del profesorado con base en el campus participaron en reuniones y suministraron la asistencia t閏nica para el SAG.
Los contactos cara a cara llevaron mucho tiempo, pero esta estrategia suministr?la mejor oportunidad para un aut閚tico di醠ogo con respecto a Border Health I! y la funci髇 del SAG. Durante estos di醠ogos, pedimos los nombres de otras personas clave de la comunidad a contactar. Tambi閚 nos dimos cuenta de que los miembros de la comunidad carec韆n del conocimiento de la prevenci髇 de la diabetes y descubrimos, ir髇icamente, que casi la mitad de las personas con las que nos comunicamos ten韆n un miembro en la familia con diabetes. Utilizamos esta valiosa informaci髇 para preparar los puntos del programa para la primera reuni髇 del SAG que tuvo lugar en enero de 2001.
Cuando se estableci?nuestro equipo, nuestro siguiente paso clave fue programar la primera reuni髇 que se llev?a cabo dos meses despu閟 de que comenzara la incorporaci髇. Nos reunimos mensualmente durante cuatro meses para seleccionar los problemas actuales (9). Cada mes, las notificaciones de la reuni髇 se enviaban por correo a los 36 miembros del SAG y la asistencia a las reuniones era de entre 20 y 28 miembros. Durante nuestra cuarta reuni髇, formamos dos subcomisiones para crear los planes de acci髇. Cada subcomisi髇 ten韆 de 10 a 12 miembros. Una subcomisi髇 cre?el plan de acci髇 para aumentar la actividad f韘ica a trav閟 de la recomendaci髇 de la creaci髇 de m醩 parques y senderos para caminar; y la segunda comisi髇 trat?sobre la promoci髇 de las opciones de alimentaci髇 m醩 saludable en las tiendas de comestibles y en las escuelas. El grupo completo sigui?reuni閚dose mensualmente y, tres meses m醩 tarde, pusimos los planes de acci髇 en su lugar.
De acuerdo con mi experiencia, cuando se juntan los miembros de la comunidad para tratar un problema o preocupaci髇, el grupo quiere actuar inmediatamente. A menudo es un desaf韔 conseguir que los miembros de la comunidad se tomen el tiempo para seguir un proceso sistem醫ico para la resoluci髇 de problemas (10). Este proceso consiste en 1) examinar en profundidad los temas inmediatos; 2) identificar las formas alternativas para tratar esos temas; 3) trazar un plan de acci髇, incluidas las diferentes formas para evaluar e implantar el plan; 4) evaluar el progreso; 5) modificar el plan, si fuera necesario; y 6) evaluar los resultados.
Afortunadamente, pudimos seguir el proceso sistem醫ico para la resoluci髇 de problemas con el SAG por diferentes motivos. En el momento que se reuni?el SAG por primera vez, ya se hab韆n implantado varias intervenciones de Border Health I! La incorporaci髇 en los clubes de caminatas y el componente familiar hab韆n comenzado y ya se ense馻ban clases de educaci髇 para los pacientes: por lo tanto, nuestros miembros sent韆n que algo estaba pasando en su comunidad. Nuestros asociados de la universidad presentaron la informaci髇 sobre la incidencia y carga de la diabetes en nuestras reuniones y dirigieron un debate con respecto a la diferencia entre las intervenciones de la comunidad y los problemas de pol韙ica. Cuando nuestros miembros se dieron cuenda de la necesidad de acometer el problema, el grupo entendi?el beneficio de tomarse el tiempo para planificar.
Una de las etapas de acci髇 en nuestro plan fue tratar la selecci髇 de los alimentos por medio de las tiendas de comestibles del Condado de South Yuma. Por ejemplo: la leche baja en grasa y sin grasa, las gaseosas y el yogurt diet閠ico estaban disponibles en cantidades limitadas o simplemente no exist韆n en algunas tiendas. Planificamos suministrar quioscos de promoci髇 de alimentos saludables en las tiendas, donde figuraran las elecciones de alimentos resaltados en las clases de nutrici髇 para la comunidad de Border Health I! Nuestra esperanza era que si una cantidad mayor de clientes solicitaba los alimentos m醩 saludables, las tiendas vender韆n estos productos. La idea de ofrecer informaci髇 sobre nutrici髇 en las tiendas de comestibles abri?un nuevo panorama en el Condado de South Yuma. Llev?varios meses programar una reuni髇 con el propietario de la tienda debido a que estaba muy ocupado. El propietario de la tienda se mostr?algo renuente a dejar que nuestro programa suministrara muestras e informaci髇 sobre nutrici髇 en sus tiendas. No quer韆 que les dij閞amos a sus clientes que no compraran ciertos alimentos. Solicit?un plan por escrito y la lista de alimentos que promocionar韆 el programa. Nuevamente, llev?varios meses programar otra reuni髇 para presentar el plan y la lista de alimentos. Despu閟 de revisar el plan, el propietario nos permiti? suministrar muestras e informaci髇 nutricional en sus tiendas con la condici髇 de que compr醨amos los productos en sus tiendas y que no les dij閞amos a los clientes que no compraran determinados alimentos. Este proceso llev? aproximadamente ocho meses.
Los cambios pol韙icos en una comunidad arrojaron sorpresas. Una de las medidas de acci髇 era asistir a las reuniones del municipio en esta comunidad para respaldar la parte del plan de la ciudad para los espacios abiertos y de parques, que estaba en discusi髇 (9). Un grupo de miembros del SAG, los participantes del club de caminatas y las promotoras se juntaron para asistir a una reuni髇 de la municipalidad en la que la planificaci髇 de la ciudad estaba en la lista como el primer tema del programa. Cuando el grupo de 15 personas lleg?a la reuni髇, aparecieron temas en la programaci髇 de 鷏timo minuto debido a la controversia pol韙ica local y; la planificaci髇 de la ciudad pas?a 鷏timo lugar en la reuni髇. Nuestro grupo esper?pacientemente durante varias horas pero finalmente retorn?a sus hogares antes de que el municipio presentara el tema. El tema de la planificaci髇 de la ciudad se program?para una posterior reuni髇 municipal, pero s髄o pudimos agrupar a cinco personas para que asistieran.
Cuando implantamos el SHI, nos sorprendi?descubrir las diferencias entre las creencias de los directores de escuela con respecto a la funci髇 de las escuelas en la promoci髇 sanitaria para los estudiantes y del personal. Algunos directores consideraban que la escuela tiene una funci髇 muy importante y otros, que no tiene ninguna funci髇. Obviamente, fue m醩 f醕il implantar el SHI en las escuelas donde el director manifestaba su respaldo que en las escuelas donde el director nos permit韆 implantar el SHI, pero no nos respaldaba. A trav閟 del proceso de SHI se crea un plan de acci髇 y el respaldo del director y el incentivo para los cambios en la escuela constituyen un elemento cr韙ico para que se produzcan los cambios.
Tambi閚 nos sorprendi?conocer las diferencias entre las entidades de la comunidad con respecto a los procedimientos de operaci髇, la cultura en el lugar de trabajo y las fuentes de financiaci髇. Por ejemplo: los procedimientos de operaci髇 en la Universidad de Arizona son diferentes con respecto a los de una entidad sin fines de lucro y con base en la comunidad. Los procedimientos de contrataci髇 y el proceso de gastos de la universidad son m醩 complicados, por lo tanto le llev?m醩 tiempo a la universidad contratar al personal del programa y obtener la aprobaci髇 para los gastos del programa.
Las diferencias en la cultura del lugar de trabajo giraban alrededor de los m閠odos por los cuales las entidades sin fines de lucro asignaban personal a Border Health I! Algunas entidades le brindaban capacitaci髇 cruzada al personal por medio de diferentes subvenciones, mientras que otras entidades asignaban la responsabilidad total del programa a una persona. Ambas estrategias fueron eficaces pero al principio era confuso saber qui閚 trabajaba exactamente en Border Health I!
Tambi閚 descubrimos que la universidad no pod韆 servir como organizaci髇 l韉er para ciertas solicitudes de subvenci髇. Algunos fondos estaban disponibles s髄o para las entidades sin fines de lucro con base en la comunidad. Las peque馻s comunidades como la nuestra tienden a carecer de redactores de propuestas experimentados en las entidades sin fines de lucro, funcionarios municipales, escuelas y oficinas de Extensi髇 Cooperativa. La asociaci髇 entre las comunidades locales y la Universidad de Arizona 梤ecientemente reforzada por Border Health I!?le suministr?a las entidades de la comunidad el acceso a la pericia para la redacci髇 de propuestas de la universidad. Las entidades sin fines de lucro pudieron solicitar la financiaci髇 con la asistencia t閏nica del asociado con base en el campus. Adem醩, algunas escuelas y entidades sin fines de lucro contrataron redactores profesionales de propuestas con cuya ayuda la fundaci髇 de la comunidad local les ofreci?la capacitaci髇 para la redacci髇 de la propuesta a las entidades de la comunidad.
Los grupos de la comunidad comienzan simplemente como un agrupamiento de personas. Lleva tiempo transformarse en un equipo de trabajo como generador de sinergia (11). Durante los tres a駉s de Border Health I!, nuestros miembros del SAG se transformaron en un equipo de trabajo con un impacto en la comunidad que ninguna entidad u organizaci髇 podr韆 haber logrado trabajando sola.
Por ejemplo, en una comunidad peque馻, un l韉er de la comunidad hab韆 trabajado durante a駉s para renovar un parque que ya exist韆. Form?un grupo en la comunidad y obtuvo algunos 閤itos. Se identific?a este individuo como un miembro potencial de la subcomisi髇 de parques y espacios abiertos de nuestro SAG y estuvo de acuerdo en unirse a nosotros. En su primera reuni髇, describi? las frustraciones al tratar de obtener financiamiento para el parque y mencion? que estaba a punto de darse por vencido. El grupo escuch?sus preocupaciones y se solidariz?con su frustraci髇. Los miembros se馻laron los logros de su grupo y se comprometieron a trabajar en conjunto con este l韉er de la comunidad y otros grupos comunitarios para incrementar la cantidad de parques y renovar los parques existentes en el Condado de South Yuma. Casi un a駉 m醩 tarde, despu閟 de nuestro primer Foro de la Comunidad para el Desarrollo de Parques de Border Health I!, que era un componente del plan de acci髇 del SAG, esta persona comparti?conmigo su agradecimiento por ser un miembro del SAG. Expres? que 閘 y su grupo de la comunidad no hubieran podido alcanzar sus objetivos sin la asistencia de otros miembros del SAG.
Durante una reuni髇, nuestros socios de la universidad condujeron al SAG a un debate para identificar los resultados que los miembros sintieron que hab韆n logrado. Un comentario de la reuni髇 resume la sinergia que se desarroll? 揈l SAG ha contribuido a llevar a las personas clave del gobierno a las reuniones y a establecer contactos. Se ha adquirido la educaci髇 de las entidades gubernamentales a partir de esta toma de conciencia y la financiaci髇 para dos parques. Los funcionarios del Condado de Yuma no estar韆n dispuestos a escuchar o colaborar tanto si el SAG no hubiera participado a gran escala?
Border Health Strategic Initiative fue un programa de tres a駉s que finaliz? en septiembre de 2003. El modelo b醩ico que se cre? continuar?y se expandir?a trav閟 de Steps to a HealthierUS, que es una iniciativa del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE.UU.
A pesar de que la coordinaci髇 un programa exhaustivo de promoci髇 de la salud con base en la comunidad lleva tiempo, la relaci髇 sin閞gica que se desarrolla producir?resultados alentadores y gratificantes para las comunidades participantes y cada uno de sus habitantes.
Autor para correspondencia:Victoria E. Steinfelt, University of Arizona, Cooperative Extension, 2200 W 28th St, Yuma, AZ.Tel.:928-726-3904. E-mail: vestein@ag.arizona.edu.
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Privacy Policy | Accessibility This page last reviewed October 25, 2011
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